消费不是刺激出来的，利润也不能是短时间压出来，这种不可能长久。
卖一个包包赚几千上万，卖一条大众的衣服只赚几十块。把饭菜的量降一降，价格调高一点点，就可以挣双倍的钱。
聪明人就会去卖包包，搞就餐环境，把菜量减少价格提高但摆的很漂亮。他很赚钱。
小商户可以这么做，而且在一定的时间内可能效果也不错，但是做为一家大型的综合商业体，这么做就是自杀。
我们必须，也只能依靠大众消费来获得盈利，必须去赚那几十块钱，还要把这件事做好。
不是说包包和所谓高档餐厅不能有，但它注定不可能成为我们的主打，这是要把心思，把关注点放在哪里的事情。”
张彦明还是头一次和别外讲这么多大道理，有点口干舌躁，喝了口水看向老王：“这个商业体就是我们的孩子。”
他指了指老王的几个手下：“他们就是我们给孩子请的保姆，我们可以把孩子交给保姆，但是不能完全依赖保姆。
我们要在所有的地方装上监控，随时注意孩子的反应，了解孩子的身体情况。
还要时不时的亲自尝尝他们给孩子做的饭菜，看看是不是咸了辣了，营养是不是均衡。
如果发现他们的行为对孩子不利，那就要果断的换掉他。
但是，如果真的是孩子，我相信谁都能做得到，但放在商业上，不一定。
因为必竟没有孩子给我们带来的感官上的那种直接性，不会那么强烈。这个就很危险。”
老王聚精会神的听着张彦明的话，一边听一边琢磨着，问：“你能不能说说，枫城是怎么来控制这种隐性风险的？”
张彦明想了想，说：“我们不用盈利状态来考核员工和团队，我们在服务态度，服务质量，本职工作完成度这些方面进行评分。
……我拿我们的商超来做例子吧。
国内目前的行业模式是，搞一个场地，聘请员工，然后由厂家投放商品制定价格，以最终销售额来提点做为超市的利润。
这是一个三不沾，要么价格高，要么质量下降，要么生产厂家亏损，其中的平衡不是太好找，大体上是以销售价格提升来维持平衡。
这里面的影响因素有很多，租金占比很大，第二是人员开支。
超市本身完全不会考虑厂家的感受，要压货款，直接抽取纯利润，随意更改价格或者搞促销，还要让厂家来承受各种损耗。
原来好像是几个点，现在十几个点了吧？”张彦明扭头问宋增义。
宋增义点了点头：“十二到十六个点，据我们分析五年内还会提高二到三个点，公开的主要影响原因就是店租。”
这里说的是平均数，具体到不同品类商品上，会有一些针对性调整，并不统一。
张彦明对老王说：“我们的超市不是这种模式。我们不压货款，现货现结，双方商谈一个都能接受的出厂价格。
厂家只要保证产品质量，按期如数的交到我们仓库，就直接结款。
他不用担心也不用负担其他任何附加成本，所以这个厂价还是可以拿的很低的，厂家也有得赚，供货和质量就会很平稳，有保证。
这样，我们自己自由制定销售价格，自己承担日常和活动的费用，可以随时灵活机动的进行调整。”
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